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地方政府平台公司转型模式解析

添加时间:2021-05-06

 

 序:转型在路上

 我国现行的税务体系是1994年实行分税制财政管理体制改革时建立的,其后在收入划分方面虽有多次调整,但基本框架未变。分税制对促进中国社会主义市场经济发展,强化中央宏观调控能力,调动中央和地方两个积极性,发挥了积极作用,如最初成立的上海久事、上海建总等。但由于分税后地方政府财权事权不匹配,地方政府不得不通过搭建投融资平台进行举债发展,导致地方政府隐性债务规模不断大,其管理问题频发,这种“开前门,堵后门”的模式已经不能适应地方经济和市场的发展,如江苏临港、泰州高高港等。

 在地方投融资历史上,2010年的19号文(《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》)、2014年的43号文(《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》)备受关注,2018年27号文《中共中央国务院关于防范化解地方政府隐性债务风险的意见》要求地方政府在5-10年内化解隐性债务。2019年,财政部《地方全口径债务清查统计填报说明》中第十五条“债务化解计划”中提到六条债务化解、转型发展的安排,包括:安排财政资金偿还;出让政府股权以及经营性国有资产权益偿还;利用项目结转资金、经营收入偿还;合规转化为企业经营性债务;通过借新还旧、展期等方式偿还;采取破产重整或清算方式化解。同时,要求各地方政府根据当地的实际情况,进行合理安排使用。

 案例一:转为“政府主导”与“市场化运作”相结合的发展模式

 义乌建投(成立于2013年9月)作为义乌市属全资国有企业,集团通过“政府主导”与“市场化运作”相结合的发展模式,致力于逐步在房地产开发经营、工程项目代建、建设工程设计、咨询及监理服务、物业服务等多方向融合发展。目前集团紧紧围绕“能者善建、用心投入”的办企理念,依托市委市政府赋予集团城市有机更新和新社区集聚建设主力军的职能定位,建设交付了多个项目,获得社会各界良好口碑。目前集团已经形成具有“建投特色”的发展模式。对外,建立“工程标准、工程管理、工程考核”三大体系深化工程精细化管理和“三级管控”工程品质督导工作体系;对内,定期组织“建投大学堂”,建立工程一线管理知识分享平台,把企业还原成学校,将人才培养融入企业发展脉搏。未来,义乌建投在房地产开发、融资创新、资产管理、城市有机更新、新社区集聚、工程项目代建、美丽乡村等方面将积极进行二次转型,不断走出平台性企业向竞争性企业转型的坚实步伐。

 

图:义乌建投业务方向

 

 案例二:转为“区域多元化”的发展模式

 合肥建投(成立于2006年6月)是经市政府批准、市国资委授权经营的国有独资公司,经营领域涉及工程建设、战略性新兴产业投资、城市运营服务、乡村振兴、现代农业、商业百货、文旅博览等行业。作为服务城市建设发展的主力军,合肥建投坚持承担城市重大项目建设投融资职责,建立了成熟的基础设施投融资模式。自大建设以来,除主动参与市政道路、公共停车场、公租房、棚户区改造、土地整治、新型城镇化、环巢湖生态示范区等公益性项目及准公益性项目建设,并积极承担了乡村振兴、住房租赁、综合管廊、城市充电、新能源等多项响应国家政策及政府战略的新兴业务,在合肥市城市建设发展中发挥了举足轻重的作用。集团通过战略规划、产业布局、投融并举、资本运作等,聚焦新型显示、集成电路、新能源汽车等主导产业,推动京东方6代线、8.5代线、10.5代线、安世半导体、晶合12吋晶圆制造、康宁玻璃基板、彩虹股份、半导体显示芯片封测、维信诺AMOLED、蔚来汽车、欧菲光、启迪新基建及新总部等一批重大战新产业项目在肥落户投产,并带动上下游产业链快速集聚。通过龙头项目牵引,完善产业链条,壮大产业规模,构建产业集群,成功打造了国内配套最完善、产线最齐全的千亿级新型显示产业链,实现了合肥大规模集成电路制造项目零的突破,助力合肥打造“全国新能源汽车之都”迈出坚实步伐,为合肥经济、产业高质量发展注入了新的强劲动力。未来,合肥建投将坚定不移实施企业转型发展战略,以“服务城市建设、助力产业发展、做优国资平台”为总目标,着力打造专业化与多元化相结合的城市运营服务商、引领战新产业发展的国有资本操盘手以及国有资本投资运营示范公司,成为国内省会城市投融资平台的典范。

 案例三:转为“产业+金融+科技”模式

 邯郸建投(成立于1994年6月)由邯郸市人民政府国有资产监督管理委员会(以下简称“市国资委”)100%控股,主要承担政策性项目的融资、投资、建设等。2018年邯郸建投发布公告未来将不再承担平台公司投融资功能,转为市场化运营的国有资本投资公司。2018年改制后,积极以资产证券化(入股汇金股份)做为切入点搭建“金融+产业+科技的生态圈,实现价值发现及资源配置效果最优化,其中:产业是基础,金融是桥梁,科技是引擎,资本市场是目标。目前,供应链业务成为邯郸建投的主要业务,2019年7月,邯郸建投又陆续并入汇金发展的邯郸建投原下属公司——青岛维恒国际供应链管理有限公司等供应链业务企业,开始迅速增厚汇金股份业绩。并表汇金股份后,邯郸建投智能制造及服务业务从无到有建立起来,2019年即实现营收5.48亿元,收入占比39.48%,成为邯郸建投第一支柱产业。邯郸建投入股汇金股份可以看作是邯郸建投向金融方向转型的重要标志,但现在仍处在发展阶段,相信未来会更加重视由此布局的战略转型及公司的发展规划。

 

图:邯郸建投发展思路

 

 案例四:转为“康养+文旅”模式

 云南主页rb88随行版安卓(成立于2007年11月)是云南省委、省政府明确的全省文化旅游、健康服务两个万亿级产业的龙头企业和项目实施主体,业务涵盖文旅、康养、城开与环保、产投与金融。现拥有两家主板上市公司(云南主页rb88随行版安卓置业股份有限公司和云南水务产业股份有限公司),一家新三板公司(一乘股份有限公司),全资及控股42家二级子公司和两家省级平台公司(云南省土地储备运营有限公司、云南省城市更新有限公司),发起成立诚泰财产保险,是莱蒙国际集团流通股第一大股东、曲靖市商业银行和半导体上市公司闻泰科技的重要股东。目前集团正在极推进创建国际康养旅游示范区,聚焦“文、游、医、养、体、学、智”全产业链,打造以大滇西旅游环线为代表的旅游新品牌,形成以昆明为中心,以滇西北、滇南和滇东南精品旅游线为主、滇西为辅的旅游资源布局;同时,积极落实“健康云南行动”,业务涵盖医疗、医药、健康管理、康养地产等医学研、康养旅一体化全产业链。未来,集体将积极构建“1+3+1”业务体系(即1个城市发展事业群作为核心业务主体、前线作战团队,文旅、康养、城开3个业务板块作为关键能力助翼和支撑前线的兵种团队,产投与金融1个业务板块作为推动发展的重要支撑平台),执行城市战略,为云南打造世界一流“健康生活目的地品牌”作出积极贡献。

 案例五:转为类“投行”模式

 重庆渝富(成立于2004年8月)是经重庆市政府批准设立的全国首家地方国有独资综合性资产经营管理公司(也是全国较早的投融资平台公司)。2014年,市政府确定渝富集团为重庆首家改组组建国有资本运营公司试点单位。2016年,批准设立渝富控股集团,为国有独资企业,持有渝富集团100%的股权。2018年,渝富控股成为国务院国资委“双百行动”综合改革实施单位。2019年,重庆市政府确定渝富控股为全市唯一国有资本运营公司改革试点单位。党的十八届三中全会后,渝富承担改组组建国有资本运营公司试点任务,着力试体制、试模式、试机制,聚焦国有资本“融投管退”模式创新,探索建设以“股权投资、产融协同,价值管理、资本运作”为主要特征的国有资本运营公司。积极探索国有资本运营公司定位,建设以战略性新兴产业为重点的投资平台,以金融股权为主的持股平台,以国有资本管理为核心的市场化专业化运营平台。积极探索国有资本运营公司资金募集方式,着力构建“自有资本投资+基金集合资本投资”双轮驱动投融资模式。积极探索国有资本优化布局模式,推动国有资本投向战略新兴产业、金融、类金融和其他有投资价值领域。积极探索“手脚并用”价值管理机制,通过“用手投票”价值管理机制推动股权价值提升,通过“用脚投票”有序进退机制促进国有资本合理流动、增创价值。积极探索“一二级市场协同”退出通道,更加注重通过多层次资本市场推动国有资本流动,更加注重探索上市体系与非上市体系“一二级市场协同”运营模式。积极探索国有资本运营机制,通过建立健全现代化公司治理机制、专业化投资决策机制、市场化选人用人和激励机制、立体化风险管理机制,确保国有资本安全。未来,集团将不断深化供给侧改革,提高国有资本运营效率效益,不断增强国有资本的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,推动国有资本做强做优做大。

图:重庆渝富运作模式

 

 尾:转型没有终点

 企业终归是要盈利的,没有利润的不是企业。转型一直就在,不管是转型为“区域开发商”、“城市服务商”、“金控平台”“产融平台”,以及向“多元化转型”、“产业链转型”、“产业转型”等,都在谋求独立发展,参与市场竞争,赢得最新的地位,在此过程中,企业由于受到政策、行政指令、资金实力、项目类型、盈利模式、管理能力、人力资源水平等的影响,很难做出彻底的转型,但彻底的转型也是没有的,其实大家都是在转型的路上,都是在探索。

 2021年3月,《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标》指出:“未来我们要强化国家战略科技力量、提升企业技术创新能力、激发人才创新活力、完善科技创新体制机制”,在此基础上,发展现代产业体系,推动经济体系的优化升级,并逐步形成强大的国内市场,构建新的发展格局。有鉴于此,各地平台公司要积极学习先进平台的发展经验,如:重庆渝富、无锡国联、长沙城发(先导与主页rb88随行版安卓合并)、天津泰达,以及徐州国盛、邯郸建投、长春城发、萧山国资等,更好的改善公司的资金结构,业务结构,切实保障公司迅速发展的能力,同时,积极借助第三方智库的研究优势、案例经验、行业理解、资源优势,改善对市场的认知,缩小转型的难度;以及要积极配合国企改革,进一步厘清政府与国有企业权责边界,加快国有企业市场化转型进程,通过明确发展战略、重点业务规划、三年行动计划,积极完善内控机制、设立职业经理人制度和激励约束机制等强化公司市场化管理运营,防范和化解债务风险,防止转型流于形式。

 

来源:李永生编辑
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